还没考虑客服团队价值再定位？你可能会丢工作

2018-05-20客服知道居理新房赵祺客服中心的价值客服团队壁垒

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“在互联网+服务的时代，客户服务需要重新定位，运营管理需要再次升级，随之我们客服团队的价值也需要重新界定。”这是居理新房的客服品控总监赵祺，在沙龙现场带来的精彩观点与分享。今天小编就带客服管理者跟随他的思路，一起重新思考讨、讨论与梳理自己客服团队定位、职责范围、工作价值。

居理新房客服品控总监赵祺在沙龙现场做分享

赵祺所在的居理新房，属于新兴的互联网房地产行业，是‘线上获客+线下服务’的新房直卖电商平台。他发现在全新的业务模式中，他们的客服的角色、团队的定位就发生了一些改变，与通常意义上的客服团队不同。他的客服团队主要针对线上线索客户进行服务及引导，将销售线索初步筛选并生成购买意向，把本来在售后的客服环节转变成为售前咨询和售中跟进两个环节，通过售前服务做线上及线下的桥梁，将线上线下打通，最终完成销售目标。

客户服务中心的价值导向变更：
沙龙分享开始，赵祺表示，“团队价值”这个讨论议题比较重也比较大，所以先给出了自己的分析逻辑，即：从宏观-到微观-再到宏观。试着带大家重新思考自己团队的定位、职责范围、工作价值这个话题。

沙龙现场

一、从客服中心的价值定位看

从最开始，客服的价值导向在于：

1.制造导向，即制造业出现后，客服也随之粉墨登场，意在为客户解决产品各方面的问题。

2.销售导向，再次定位了客服的价值，即引导销售促进订单完成。

3.互联网客户导向，在互联网时代，客服的价值定位变成了互联网客户导向，即无论是解决问题，还是引导销售最终甚至会形成情感交流，以关系链来维护用户，以达到价值最大化的体现。

二、从时代步伐看

人工智能正在逐步替代部分人工工作。

虽然各有利弊，但不得不说这将是未来趋势，那么在这样的趋势下，客服人的宿命究竟会走向落寞还是可以华丽转身呢？

三、从客服人的宿命看

客服人和客服团队的价值在一点点的被时代所吞噬？客服人的宿命引深思。

小的客服团队面临的问题在于成本高、压力大，整个大的社会环境对客服人的低认知度。大一点的客服团队，已经将客服服务进行了外包，即便不外包也存在着工作地点偏远，不受重视，招聘更难，成本压缩更紧的问题，导致很多客服人迷茫、考虑转行。所以不少客服人甚至是客服团队开始考虑自己的定位、价值。

从赵祺的分享中我们不难得知，客户服务员工和客服中心价值确实面临着严峻的挑战。

从赵祺分享中，我们了解到重新定位客服行业的团队价值是必然趋势。接下来我们聚焦到居理新房的品控中心的价值壁垒，在赵祺的带领下具体是如何建立的呢？

在沙龙现场做分享

谈到居理新房的客服中心，赵祺表示行业的特定性决定了客服价值的转变。居理新房的客服团队隶属集团品控中心，中心下设三个二级部门，分别是售前咨询部、质量管理部、服务升级部。而客服中心就是指的售前咨询部。

从客户首次接触，到产品最终形成订单，都是由售前咨询部做桥梁工作。而这中间，团队的使命和价值得到了凸显。即售前咨询部会通过定向话术对客户进行服务检索，实现全国客户的接入后的售前服务及引导、服务转化、生成订单。

一、居理新房的客服团队价值体现

通过更优质的服务，更多的订单生成，实现客户的满意的最大化，实现客户成交的最大化，进而体现团队整体价值。

那么在此种价值建立的基础愿景上，具体该如何做，如何管理好团队呢？持续建立部门价值壁垒才不会被时代落下被人遗忘。

赵祺表示，以金字塔原理出发，从企业文化、部门亚文化开始一步一个脚印的打造团队价值的标准化评价体系，深入到业绩各项指标的标准化落实，做事有规可寻有据可依，最后落到管理单元和执行单元，实现一次性目标成功的能力。在建立过程中，赵祺表示也遇到了很多困难和阻碍，如业绩不理想、成绩不佳等直观问题，但在各项指标标准化后，通过一系列技巧，很快就将团队带上了正轨，建立了中心价值壁垒，持续稳固提升价值。

如果不持续建立中心的价值壁垒，那么最终的结果只能是被取代或被遗弃。

二、如何管理团队

ROI（投入产出比）的保持+一套成熟可行的团队建立流转流程。

通过新人的孵化培养赋能，通过多元化的职业发展通路，让员工感受自身价值的同时，也为企业为团队积攒了新鲜的血液和源源不断的价值提供者。

除了采用标准化流程管理外，对员工的奖惩制度也一定要鲜明起来，如果团队创造了价值或达成了某个目标后，切记一定要给予相应奖励，不仅提升士气，更能让员工感觉到实实在在的自我价值肯定。注重人才培养，给员工更多帮助和可能，具体说来有以下几点：

1.构建不同能力不同岗位的客服运营孵化壁垒

①客服新人孵化：新人在入职培训期间，尤其在进组之前，不同于传统客户联络中心行业的入职培训流程，赵祺管理的居理新房客服团队还会配有专门的“班主任”，在培训期间不断夯实及串联，所有不同培训讲师的不同培训课程及不同业务知识，促使新人孵化从1到2，最大化地缩小客服新人上线后与老人能力及成绩上的差异。

② 客服基层管理者孵化：很有意思的，居理新房内部有一个大家非常向往的管理者孵化基地，名字叫士官训练营，其中包含对基层管理者的赋能，比如: 组员分类管理，团队颗粒度管理，客服基本功的培训管理，办公软件培训等。还有根据训练营成员实际带组的工作过程和结果进行一系列考核，通过前置实践，将客服人才的选用育留做到极致。

③客服中高层管理者孵化：赵祺会亲自带队，一对一有针对性的培养团队中层及高层管理者。他也会把自己趟过的坑、得到的经验毫无保留地给到他们，并发挥管理者的主观能动性，帮助他们结合自己的想法多做尝试，让中高层管理者具备空军的视野，即能从宏观到微观，再从微观回到宏观，将定位问题清晰准确。

2.找准定位再发力，发挥己长才能更好发光发热

帮助员工提升，最首要的是帮助员工找到合适的定位、然后才能发挥己长。【案例】曾经有个一线电话坐席，他的普通话不标准，主管反映他的语音表达已经影响了用户体验，建议辞退。然而，赵祺并不认同。他发现这个员工平时工作很努力，在听了几次录音之后，我决定把他从电话坐席调到在线团队试一试。果然，这个员工在在线上的表现是特别出色的，规避了语音表达的缺陷之后，他在文本沟通方面展现出超高的潜能，目前成为一位出色的客服管理者。

3.管理者要认真帮助每位员工

赵祺会不断向管理者们分享：管理者要认真帮助员工成长，找准员工的能力优势、匹配不同方法去帮助员工提升。每个人都是不完美的，每一位平凡的员工都会有尊严，需要来自于这个社会所有人与组织对他们的基本尊重。不能仅仅因为某一方面的短板就把员工辞退。要善于发现员工身上的闪光点，哪怕只有一个，都不要放弃任何一位员工。