管人还是管事？年薪百万的客服管理者这样说

2018-05-19客服知道客服管理理念张彬乾道集团

| 全文约4501字阅读需要10分钟 |

上一周的沙龙干货推送，我们谈到了《如何从0到1快速搭建高效客服团队》。今天，我们跟乾道集团的客服总监张彬，一起来学习客服管理。小编记得在沙龙现场，张彬从客服管理者的角度，向在场的管理者们抛了一个问题：“客服中心运营管理应该重在管人还是管事？”于是本篇分享将从他的这个提问开始，希望跟大家一起探讨。

乾道集团客服总监张彬，在沙龙现场做分享

一、客服中心运营管理究竟是管人还是管事？

张彬认为，客服中心运营管理应该先管事，再管人。

张彬在沙龙现场分享

他提出对于现在大部分客服管理者在管理上存在很多误区，如：客服人员招聘、坐席人员疑难问题处理、质检评分、坐席出勤等等细节问题上很多管理者都亲力亲为，费了九牛二虎之力，结果却并不理想。想要成为一名优秀的客服管理者，张彬提出团队管理应先管事，管事必须做到五到位。

做到五到位管事才能管到位

1.流程建设必须到位

大到每一个客服中心小到每一个团队，流程建设好是前提。流程建设不仅仅包括业务流程，还要包括部门之间的协调流程，后台支撑的流程，管理的流程等多项流程。

2.绩效管理合理到位

绩效管理本身属于运营体系，属于事情的部分，也直接决定了员工的工作表现。换句话说，如果一个团队的工作积极性不高，基本上都是绩效管理的问题。绩效管理的考核方式通过影响每个人的收入从而牵引了员工的注意力，决定了员工的行为，从而影响了集体的心态和工作积极性。

3.质检标准设立到位

质量检验标准既体现了服务理念，也是要以流程为依据。许多的客户运营中心的客服与质检员存在矛盾点，仔细分析下来，并非质检员的锅，而是流程本身的问题。

4.员工培训完善到位

班组长的辅导能力与培训师的培训专业度，共同决定了员工的整体技能高度。如果培训做的不到位，指标的实现也不具备可能性。

5.质检、培训、现场管理配合到位

管理是合力，这三者之间如果不能相互配合，则势必形成“梭子鱼、虾和天鹅的故事”，都拉一辆车，但是方向却不同，所以车势必一动不动，但是每个人却都花费了巨大的力气。

互动答疑

沙龙现场伙伴们在认真听讲

小编叨叨叨：

在小编看来，一千个客服管理者眼中就有一千个关于管理问题的答案。所以大家对于张彬提出的团队管理应先管事，结合自己团队现状肯定都有自己的看法。

基于此观点，小编线上采访了几位客服管理人。有管理者认为：一般说来，管事和管人也不是截然分开的。比如客服管理者相对于本部门而言他是管事的，但相对于部门内的员工而言他又是领导，是管人的人。所以，在客服团队管理中，也有人倡导人事分离，是指在对人、对事上一定要界限清楚，态度分明。“对事不对人”一句俗话道出了个中真味。纵向管人，横向管事，制度管人，流程管事。

除了对于客服中心运营管理大方向的把控与分享，张彬还就客服人员的招聘、绩效考核、如何控制人员流失等客服管理痛点问题，谈了自己多年积累的经验与方法论，小编也做了梳理，在这里一起分享给大家。

二、关于招聘、绩效考核的方法论

招聘要有标准化岗位职责要清晰

在招聘方面，张彬有自己的一套方法论，即岗位职责非常清晰明了，对企业要负责对应聘人员更要负责。在现场他举例，如果一个人的简历显示跳槽过于频繁，6个月内连续跳槽2家公司，那么这个人对于他而言是绝对不会录用的。而企业对应聘人员负责是指将企业的优劣势和行业优劣势都要和应聘者提前讲明关系，由求职者自行决定是否考虑加入。

张彬还强调在乾道集团的客服中心，每一份岗位都有一份详细的岗位说明书，充分说明该岗位的职责所在。（ps:以下是某企业的岗位说明书，小编给大家参考）

发展的不同阶段绩效考核也不同

绩效考核的目的并不是推进员工的执行力，绩效考核的最终目的是为了达成业绩目标而设立的。

以某项业务初级阶段来作为判定，它的绩效考核指标就相对比较简单，如人员利用率、接通率、服务水平、通话时长、质检合格率、员工离职率。而当业务上升到另外一个层次，用户越来越多，业务线也越来越多的情况下，那么仅采用以上指标就完全不适用了。

所以，在企业在什么阶段才能具体确定客户服务中心的绩效考核指标

案例：以下是某银行客服中心不同阶段考核指标

接下来，小编把令客服管理者一直都头疼的“如何降低客服员工的离职率？”单独作为一部分来阐述张彬带给我们的6项有效措施。

三、降低客服离职率的六大有效措施

关于客服离职率最高的三大原因，在坊间有这么一种说法：钱少、活多、离家远。其实根据专业机构对国内客服中心的调研，将离职影响因素划为分成了三个维度：个人因素、工作关系因素、经济机会因素。

沙龙分享

如何有效降低客服离职率？

那么如何降低客服员工离职率呢？张彬建议采取以下几点措施：

1.在面试方面要严把进门关

企业稳定并可持续发展，就需要依靠一只稳定、可靠、高素质的队伍来为其打拼。如果一个企业的员工跳动频繁，可想而知其可能没有什么具有吸引力的东西来留住现有员工，那么它的运营、管理、绩效、效率等方面都可能存在着这样或那样的问题，并且都不理想。因此，企业就要先从面试方面把好关，为企业招来合适，优秀的人才。一位有经验的面试官可以从求职者的简历中看到某种迹象。一个频繁跳槽的求职者，其简历上的工作经验也五花八门，所工作过的公司也很多。问其跳槽理由，含糊其辞，没有说服力。因此，对这样的求职者，企业应该谨慎聘用。

2.企业对求职者应该坦诚相见

对人力资源经理来说，找到人才不是特别难的事情，而寻找到特别合适、非常优秀的高端人才却是一件非常困难的事情。因为这样的人才对那些具有良好文化背景、不断追求可持续发展、视人才为自己最宝贵财富的企业来说，聘用后就不会轻易放走。所以，人力资源经理最苦恼的是如何挖到那些优秀人才。而有的人力资源经理在终于找到这样的人后，为了自身的绩效考虑，可能会想尽办法把企业目前状况描绘得如何好、前景如何灿烂、福利如何优厚有竞争力。在该人才到位，经过一段时间的工作后，发现企业的现状与原先描述的一点也不一样，一定会产生极大的失望感。因此，该人才辞职跳槽就是一个时间问题了。企业在寻找到合适的人才后，对企业自身状况一定不要夸大其词，不要给求职者一个永远也得不到的诱饵。要使求职者清楚地了解企业的现状是什么，让其有心理准备。一旦求职者选择进入企业工作，就不会轻易跳槽。

伙伴们沙龙现场认真听分享积极参与讨论

3.用良好的薪酬来吸引员工，留住员工

企业若想大有作为并不断发展，实现企业目标，就要先拥有一批高素质的优秀人才。吸引人才并留住人才，当然并不全是通过薪酬，还有其它诸多方面的措施，但薪酬也起着相当大的作用。

（1）应使薪酬具有市场竞争力。企业要经常对薪酬福利进行市场调查，既不能使自己的薪酬水平比市场水平低，这样就吸引不来高素质、高能力的人才，当然也留不住高素质、高能力的员工；也不能使自己的薪酬水平高于市场水平太多，这样虽然有利于引进人才、留住人才，但会加大企业负担，一旦企业经营管理不善，面对固定、庞大的员工薪酬福利费用，会形成很大的财务风险。因此，企业应根据自身的状况和实力，提供具有竞争力的薪酬。

（2）实行员工持股计划。目前，很多公司为了获得更大的发展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心员工持有公司的一部分股份。这样做，可以更加牢固地留住核心员工，使其命运与公司命运结合在一起，发挥核心员工的工作积极性，把自己的未来与企业的未来紧密地连接在一起。

（3）实行福利多样化。一家薪酬设计很好的企业，其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴，还包括各种商业保险，以及每年拿出一部分资金给员工做团队建设。这些团队建设活动包括拓展、植树、聚餐、游玩、健身等，或者逢年过节、员工生日，发些礼物、购物券。这些活动都使员工感受到了企业大家庭的温暖和企业整体的凝聚力、向心力。

（4）鼓励员工在知识上多提高自己。很多有远见卓识的企业都鼓励员工利用业余时间学习、充电，并对某些课程、短期培训、获得的学历等给予全额或部分报销。员工在自身知识、修养提高的同时，也会把这些知识转变为企业能利用的部分，这样可以达到企业、员工双方面的提高和发展。

4.用真诚、情感留住员工

员工是人，不是一部不停运转的机器。严格的纪律、考核，威严不可逾越的等级制度等，在一定程度上可以保证企业的正常运转，但在这样一种缺乏人情味的企业工作，员工的感受也一定是不好受的。人作为一种复杂人，需求是多样化的，不仅追求薪金上的满足感，还会追求受尊重、自我发展、成就等更高层次的满足感。因此，如果仅依靠薪酬单方面的措施，只能暂时留住员工，一旦员工寻求到一份更能提升自己、有更大发展空间的工作，哪怕预期薪酬比现在少，也会选择离开。因此，企业要会用情感留住优秀员工，关心他们的需求，倾听他们的心声，解决他们面临的问题，让他们感受到企业大家庭的温暖，使他们对企业更忠诚，更有工作积极主动性和创造性。

5.制定长、短期培训计划，注重员工发展

员工进入一家企业工作时，不仅会考虑薪酬待遇是否公平合理，还会考虑在这家企业中，自身是否会有成长和进步的机会。企业与员工的成长和发展是相互促进、相互依赖的。个人发展了，会推动企业向前发展，实现企业的目标；而企业目标的达成，也会使个人的目标实现，使个人达到更高层次的发展。因此，企业需要根据不同级别的员工、不同的需求和职业发展目标，制定有针对性的、科学合理的长、短期培训计划，为员工提供不断学习深造的机会，使员工感受到在企业中工作是有发展、有前途的。

6.为员工提供良好的成长和提升空间

一家可以给员工提供良好成长和提升空间的企业，哪怕薪酬可能没有达到员工目前期望，但员工也会继续留在该企业。因为自身的发展、成就可以为员工带来更大的满足感，有利于员工未来的职业发展。

（1）建立内部提拔机制。企业通过创造良性的竞争氛围，提拔那些勤奋努力并为企业做出了一定贡献的员工，这样会更加激发受到提拔的员工的工作热情，并刺激还没有得到提拔的员工努力工作的积极性，使企业和员工都朝着预定目标前进。例如，在一些国际知名的大公司，采取每两、三年提拔的制度，即根据员工的绩效，每年对员工进行综合评估，根据评估结果，做出是否提拔的决定。因此，不论员工入职时的职位是高是低，只要员工在该岗位做出出色的成绩，一样会得到升职奖赏的机会。

（2）提供内部流动空间。如果一家企业内部高度分工，高度专业化，那么，一方面可以提高企业的效率，可以使员工掌握专业化技能，但另一方面会使工作单调，阻碍企业内部员工流动性，不利于员工未来发展。员工在一个岗位中如果工作的太久，而且发现不会再有发展、提升的空间后，会产生不安、倦怠感，甚至可能会到别的企业寻求更有发展的工作。因此，企业要为员工提供多种发展渠道，在尊重员工本人意愿的基础上，鼓励员工申请企业内部职位空缺，为员工提供一个更广阔的空间来尽情施展他们的才华，为企业和个人的发展尽一份力量。